通过干股的示范效应，员工逐步认识到公司股权的实际价值，对公司建立起更深的信任基础，充分意识到股权是一种稀缺的制度资源，从而推动自身的关注重心从单纯的工资收入向股权分红收入转移，并通过持续努力工作争取获得更多的股权认购资格。与此同时，公司也通过干股阶段的试运行，积累了股权激励的操作经验，对激励方案进行了及时的动态调整。在利用干股摸索出切实可行的方案后，股权激励进入第二个阶段——实施虚拟股票。
在华为公司，表现优异的员工每年可获得以一定价格认购一定数量公司股票的资格。若员工同意认购，则与公司签订合同，但签署完毕后该合同需交回公司统一保管，员工不持有副本，也不持有任何持股凭证。员工以真实的货币资金完成支付后，公司仅给予员工一个内部账户，员工可通过该账户查询自身的持股数量。持有上述股份的员工不在工商登记中体现为股东，其股权全部由华为工会委员会代为持有。
从法律性质上分析，这仅仅是华为公司在内部认可的、通过合同关系创设的员工权益，持有上述股权的员工并非华为公司在公司法意义上的真正股东，这种股权实质上是华为公司与其员工之间通过合同方式约定的虚拟股权。
华为公司约八万名员工参与了这一持股计划，公司通过该机制累计募集资金约160余亿元人民币，并在随后的十余年间实现了营业收入和利润的高速增长，投资回报率累计达38倍。
大量企业家试图借鉴华为的虚拟股权激励模式，但多数未能取得成功。最根本的原因在于员工信任的缺失——员工无法像华为员工那样无顾虑地将资金投入公司购买内部股份。华为员工之所以能够争相购买公司股份，其基础在于华为长期以来每年坚持向持股员工分红，且年化投资回报率长期维持在40%至60%的高水平。在如此持续且高额的回报之下，信任自然形成。
反观多数未能成功的企业，其失败原因可归结为两个维度：其一，企业的增长速度和利润水平无法与华为相提并论，股份投资的回报率甚至低于银行存款基准利率，激励作用自然有限；其二，企业家的格局与胸怀——任正非在股权激励领域最值得称道的，不仅在于将股份实际分配给了员工，更在于真正舍得按照约定足额兑现分红承诺。在实践中，相当数量的企业主存在"明明公司实现了一千万元的利润，却告知员工仅有百万元盈利；明明有能力兑现高额分红，却实际仅分配极少比例"的做法。但凡存在这种短视思维的企业家，股权激励必然难以成功。
"财散人聚"——企业家的核心职责之一是合理分配财富，不舍得分享财富的企业家难以成就大事业，企业要做大做强，必须学会分钱的智慧和胸襟。
从功能定位上，企业家应当正确区隔"事业"与"赚钱"两个概念。企业家追求的是事业的高度和公司的长远发展，核心关注的是对公司的控制权；员工参与股权激励追求的是经济回报，核心关注的是分红权。拥有虚拟股的员工，可以获得约定比例的分红收益，但不享有所有权、表决权，也不能转让和出售其持有的虚拟权益。除了年度分红外，虚拟股持有者还可以获得虚拟股对应的公司净资产增值部分的收益——这是虚拟股权与单纯的利润分红计划之间的重要区别。